指挥官车型_指挥官汽车配件

1.金牌店长的金牌店长培训课程

2.4s店、旗舰店是什么意思？

3.汽车分动箱最容易出哪些故障？如何排查？

4.汽车都有哪些主要组成部分和零部件？

5.零容忍的政策

车工坊并不只是服务上汽通用汽车，应该说市面上90%的车都是可以的。朋友车是jeep指挥官，就经常去那边保养，体验下来也是非常满意。本人爱车是雪佛兰，车工坊老会员一枚，都已经跟家门口的车工坊维修师傅混熟了，他们都受过好几年正规培训，技术又好又快，一流的服务，价格还不高。原来一直订会员套餐，最近这个套餐升级了，不光是清结发动机，车内环境也给你弄得干干净净，为了更好地保护发动机，增加了“燃油添加剂”和“引擎增效剂”项目，检测项目也添加了几十项，性价比太高了 。

金牌店长的金牌店长培训课程

汽势Auto-First|柴小娜

上个周末全球创投圈出现了始料未及的一幕，生存了40年为风投机构和初创企业提供服务与资金的硅谷银行（SVB），在一夜之间轰然倒塌，让很多资金还在银行未取出的公司彻夜无眠。

与硅谷银行类似，车企破产、暴雷、退出的品牌同样接二连三，不少车企倒在了充满诸多不确定性的2022年，疫情、原材料、缺芯少电等因素，不但加剧了行业洗牌，对于消费者，最直观的影响是售后服务保障难题。

目前的困境在于，无论退出或者破产，品牌方给自己留足了体面，官宣售后服务的妥善安排。然而，事情的关键正在于此，有部分品牌仅仅是将宣传的终身质保停留在宣传层面，未来消费者修车估计还是要自己找地方，不靠谱，也不一定指望不上。

据中国消费者协会15日发布的《2022年全国消协组织受理投诉情况分析》显示，在具体商品投诉中，汽车及零部件位居第三位，2022年投诉43836件，2021年41624件，同比上升了5.31%。总体来看，投诉量居前五位的分别为：食品、服装、 汽车及零部件、通讯类产品、鞋。

3.15消费者权益日在即，我们以合资品牌、自主品牌及新势力分类，看看过去一年消费者维权的处境。

曾经风光无限的这几个合资品牌，或者一拍两散，退回遥远的大洋彼岸，要么倒闭清算、或被拍卖生产线，数年积累的几十万车主维修保养遭遇难题。

先来看广汽菲克。

济南市民张先生是一位2022款大指挥官车主，春节前夕车被追尾，在到达位于润华汽车园内的Jeep 4S店后，售后人员表示：“目前店里也没有维修的件，而且不光店里没有全国都不好找，此前有一位泰安的客户找件找了两三个月。”

最终，在耗费一个多月后，寻到了后尾门及后雾灯等配件，只剩后保险杠未寻到，目前的解决方案是用老款大指挥官的后保险杠。

张先生遭遇的售后糟心事，源自2022年11月3日，广汽菲亚特克莱斯勒汽车有限公司向湖南沙市中级人民法院正式申请破产。这也意味着，入华16年，广汽菲克连带Jeep品牌彻底退出了中国市场。

事实上，广汽菲克也曾有过高光时刻。2017年，广汽菲克的年销量累计超22万辆，2021年广汽菲克销量已跌至2万辆，今年上半年，广汽菲克累计销量不足2000辆。

广汽讴歌的衰落与广汽菲克类似。早在2022年4月，广汽本田发布公告，为进一步促进电动化战略落地，广汽本田将整合广汽讴歌品牌，加入到电动化事业中。2023年起广汽本田将不再生产及销售广汽讴歌品牌的现有产品。

目前，广汽讴歌及官方微信公众号于2022年12月30日关闭，目前已经不提供新车信息查看和购买服务。

讴歌在华官方客服表示，对于已经购车用户，官方4S店还将继续提供售后服务，用户可从官方APP进行服务预约查询。

今年1月9日，广汽集团发布声明称，将继续通过合资企业网络为讴歌品牌中国客户提供售后服务。

一汽马自达则更让人唏嘘不已。收获了无数车迷喜爱的马自达，在近日发出一则关于CX-8、CX-4与阿特兹即将停产的通告。通告显示，长安马自达工厂将于今年3月停止生产以上三款车型。

2022年马自达上险量107602辆。至于售后问题，客服表示正常情况下上述停产车型的零部件可以供保10年，车主如有问题可去授权店进行保养、维修。

在历经北汽福田和神州优车两家金主后，号称比肩宝马、奔驰、奥迪（BBA）的宝沃汽车，随着一纸文书正式宣告破产。

2022年12月，北汽福田汽车股份有限公司发布公告，公司收到了北京市第一中级人民法院于2022年11月29日作出的《民事裁定书》，裁定宣告北京宝沃破产。

2016年4月，宝沃第一款SUV车型BX7正式上市。2016年至2018年，宝沃累计销量10.69万辆，2020年宝沃汽车的销量8740辆，2021年仅3612辆。

即使销量有限，但这也意味着数十万车主的后续维修保养等服务。

根据北京宝沃此前发布的致广大宝沃车主的公开信显示，宝沃汽车出现债务危机，面临破产境地。在有关方面的支持下，本着对车主负责的态度，已就宝沃汽车售后服务保障做出妥善安排。宝格沃汽车科技（北京）有限公司全面承接宝沃汽车售后服务责任，按原售后服务政策继续为广大车主提供维保服务和配件供应。

对于众泰来说，在被誉为“保时泰”的阶段屡出爆款，然而好景不长，众泰汽车破产重整。

原因再简单不过，产品频繁出现质量问题，如发动机漏油、变速箱故障、转向抖动、车身异响等故障，售后服务更是一言难尽，最终在2020年12月23日资不抵债，宣告破产。

在出局三年后重返市场，前一阵，推出新能源汽车江南U2，却被网友一眼发现与本田e高度雷同。

对于消费者而言，有再一没有再二，后续车型的购买请务必擦亮双眼。此外，对所有想要速成的汽车品牌，逃避正向研发的品牌，购买时都需要三思而后行，以免一旦发生倒闭或者破产清算，第一大难题将是维修无门，维权无门。

曾经风光无限的造车新势力头部之一威马汽车，如今不仅掉队，更是濒临倒闭。今年2 月 28 日，" 青浦区消保委 " 发布一则消息称：“警示！威马汽车或经营异常，消费者谨慎购买”的消费提示。

如同当头棒喝，来自官方的盖棺定论无疑会让威马雪上加霜，如果其他品牌遇到的问题是维权归属、反馈等问题，威马面临的是“不要买威马车”的选择问题 。

自2022年10月起，青浦区消保委陆续接到近90位消费者对威马汽车的投诉，反映该公司经营异常，门店关停、无法提供汽车配件、售后服务停滞、人工客服缺位等，导致他们在购买威马汽车后无法正常进行保养、汽车出现故障后不能及时维修、签订的电池更换协议无法履行、客服热线一直处于忙线状态无法打通等，消费者权益因此受损。

青浦区消保委向广大消费者发出消费风险警示：威马汽车科技有限公司经营地址为徐民路308弄威马汽车大厦，目前该公司销售和维修几近停摆状态，建议消费者谨慎购买威马品牌汽车，以免合法权益受到侵害。

除了遭遇车主投诉，大幅降薪，延迟发放薪资、停产、关闭品牌中心等让处于动荡中的威马有摇摇欲坠之感，尽管近日传出了部分复产的消息，青浦区消委也删除了威马相关的消费预警，但在全国范围内威马汽车多次被消费者投诉，这一切都难以掩盖威马的艰难处境。

汽势观：买车风险赛股市

除了上述已经退出的合资品牌，以及破产、倒闭的自主品牌，包括消协警告消费预警的造车新势力威马汽车，还有诸如正在考虑退出中国市场的品牌，如斯柯达品牌。 此前，大众汽车旗下的捷克汽车制造商斯柯达汽车公司CEO克劳斯·泽尔默在受访时表示，斯柯达正在考虑退出中国市场，或将整车制造迁往印度，将于明年做出最终决定。?

进入2023年的中国车市，在持续的降价潮下，势必会引发新一轮淘汰，尤其是一部分销量已经非常式微的合资品牌，消费者有必要提高警惕，行业主管部门也需要做出预警。因此，315消费者维权日，不仅给中国车企敲响警钟，也给消费者保障自己的利益敲响了警钟。（部分来自网络）

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4s店、旗舰店是什么意思？

---由“销售型”到“管理型”再到“经营型”店长的跳

一、直面挑战：　　你知道最优秀的店长与普通的店长之间到底有什么不同特质吗？你是否听说过一个门店更换店长后，三个月内业绩就达到原来的3倍。产品一样，价格一样，店员一样，什么都一样，只是换了一个店长而已。为什么？因为他们的思维不一样，管理方法不一样，员工激励模式不一样，其他都一样。我们知道，店长是门店的灵魂，直接影响到店面形象、运作管理、销售业绩、店面氛围、团队士气。拥有一个称职的优秀的店长，是门店产生良好销售业绩的首要条件！本课程根据世界500强品牌连锁专卖店工作实践经验研发而成，是零售业中高层管理人员的必修课程。

“聚焦店长日常管理中27个头痛的问题”，“19个实用管理工具，回去就能用，行动就见效”是本次店长系统成长训练营的最大卖点。

二、培训目标:　　1、牢记开店的目的：“盈利才是硬道理”!　　2、明确店长的角色定位，服务意识及系统管理能力。　　3、掌握高效率门店领导与管理的方法，迅速提升员工效率。　　4、树立品牌在门店落地生根信念，学会品牌宣传与塑造的有效方法。　　5、掌握门店日常营运管理七大核心“武器”，确保门店业绩的持续成长。　　6、学习有效激励与管理员工和新员工辅导的技巧，迅速提升店长领导才能。　7、加强VIP客户管理，用优质服务塑造品牌；赢得忠诚顾客，确保门店持续经营。　　8、学会销售数据的管理与分析；了解库存积压对生意的危害；掌握货品在门店快速流转的销售策略。　　9、由“销售型店长”到“管理型店长”再到“经营型店长”跳。系统掌握门店赢利模式，成为门店经营管理与绩效改善的高手。

三、培训内容：　　　　第一阶段：金牌店长必修篇---销售型店长　　第一单元：“卖手”的心理修炼　　一、心理策略　　“引君入瓮”三道防线策略　　二、心理素质　　1、解剖顾客购物心理地图与导购同步应对策略　　2、“温水煮青蛙”的耐心催眠术　　三、门店“超级卖手”的五大特质是什么？　　第二单元：3.0时代的FABE策略　　一、连环提问的技巧　　二、由关注客户需求到关注竞争对手的转变　　二、以3.0 FABE法“围点打援”一网打尽各类顾客

第三单元：应对各类复杂顾客的招术　　一、快速化解顾客拒绝的“太极五步法”　　二、店面大客户谈判的“三步走钢丝策略”:　　S1：清晰你的两套底线　　S2：说出他眼前与未来的顾虑点与需求点　　S3：以买断顾虑的方式提出产品整体解决方案　　三、应对货比三家、以走为上“屠夫型”顾客的九字秘笈

第二阶段：金牌店长核心篇---管理型店长　　第一单元：“猴子穿衣不算人”　　1、新任店长的苦恼　　我的苦恼：“猴子穿衣不算人”　　2、作为门店领头羊的六大角色　　①夹心饼 ②指挥官 ③ ④调和者 ⑤协助者 ⑥培训者　　3、由“超级导购”到“团队教练”的四个角色转换　　①好“太太”—做好本职树榜样 ②好“媳妇”—上司职务代理人　　③好“妯娌”—部门协作创绩效 ④好“妈妈”—带人带心还带性　　4、明确店面营运的四大目标　　①销售目标 ②盈利目标 ③员工满意目标 ④客户满意目标　　5、你知道店长每天开门7件事吗？　　6、快乐的奶牛产奶多：店长的自我情绪与压力管理方法　　●你属于哪一幅：《店长的18张通病画像》　　第二单元：“带人带心，带心带性”的领导力　　一、树立店长权威的123工程　　①一颗公心 ②两手专业 ③三身榜样　　2、店长服众由弱到强的五种权力来源　　①头衔权 ②利益权 ③人事权 ④专业权 ⑤典范权　　二、分派工作与OJT教导法　　①分派工作三原则　　②工作教导四步法　　教导四步曲：我说你听-我做你看-你做我看-我检查你　　三、有效的领导激励方法　　①以人为本的四性沟通法　　②细节夸奖的艺术与先后开刀的批评方法　　③店面现场人事问题处理的思路与方法　　④激励员工工作积极性的“10台发动机”　　⑤十种“刺头”员工的管理艺术　　●案例分析：IQ高EQ低的80后店员管理故事　　第三单元：打造狼性门店团队的136部队　　一、门店团队认知　　明星队与冠军队，你选谁？　　二、团队协作的困难分析　　①“三个和尚”扛水过桥启示录　　②门店内十种无效团队成员　　③“漏水木桶”启示录　　三、狼性门店团队与凝聚力塑造的136部队　　①一个观点②三个阶段③六个指标　　四、打造狼性门店“136部队”的六项沟通与协作原则　　●团队游戏：《报数》与《明镜高悬》的深刻启示　　第四单元：门店有效营运七大武器　　一、七种武器之一：《四射的早会经营表》　　1、晨会内容-决定销售目标的关键　　2、晨会流程-5分钟晨会推动销售的技巧　　3、晨会主持“推土机”：一推士气，二推产品，三推服务　　二、七种武器之二：《店面客户满意评价表》操作　　1、怎样衡量顾客的满意度？　　2、让顾客满意的两个条件　　三、七种武器之三：《员工岗位规范检查表》操作　　四、七种武器之四：《班前检查表》操作　　五、七种武器之五：《工作待办单》操作　　1、工作繁忙，怎么办？　　2、最有效的时间管理工具：《工作待办单》　　3、如何有效运用工作待办单，提升工作效率？　　六、七种武器之六：《销售目标管理表》操作　　1、为什么要做目标管理？　　2、店铺目标管理方法　　①目标分解落实　　②学会用目标激励部属达标　　3、门店目标管理中应注意几个问题　　4、激励部属达成业绩目标的123方法：　　①一个窗口：　　周哈利窗原理　　②两个公式：　　A、业绩=意愿×能力　　B、表现=潜能－干扰　　③三个关键:　A、连续追踪　　B、强化技能　　C、突出陈列　　●案例分析：白云国际机场xx皮具专卖店AB两班目标PK，创造销量奇迹。　　七、七种武器之七：《客户信息包》操作　　1、做好VIP客户管理，持续经营有后劲　　2、《客户信息包》的三大客户档案内容　　3、活用《客户信息包》创造更多业绩　　●情景实战；店面销售管理工具应用　　第五单元：树立服务创新的思维理念　　一、服务的理念　　1、谁是我们的顾客？　　2、顾客的分类　　二、顾客的价值　　1、失去一个顾客的代价　　2、不满意的顾客怎么做？　　3、满意顾客带来的价值　三、顾客在购买什么？　　1、顾客对价格质疑的根本原因在哪里？　　2、哪些行为在为品牌加分？哪些行为在为品牌减分？　　3、顾客定位-朋友　　4、导购定位-顾问　　四、店面服务中的四类明星与四大恶人　　五、顾客抱怨处理与“五步消气法”演练　　　　第六单元：优质顾客关系管理　　1、优质顾客对门店发展的战略意义　　2、如何建立优质顾客信息管理系统？　　3、小组讨论与发表：阻止VIP顾客跳槽的十大策略　　●案例分析：××著名咖啡连锁店的顾客关系管理法　　第三阶段：金牌店长高阶篇---经营型店长　　第一单元：如何系统提升单店销量？　　1、垂直式提升单店销量的8个KPI关键指标　　小组讨论与发表：你有多少来实现这些指标？　　2、单店销量提升的“三架马车”：　　S1：店内销售数据与产品走向分析方法　　S2：店外市场容量、销售结构与客户群分析方法　　S3：制定门店销量提升的针对性推广、培训及促销方法

第二单元：为什么要对门店进行数据分析？　　1、数字是店铺的温度计-快速诊断店铺问题的关键　　2、营业期-货品的生命周期图　　3、货品生命周期计算图　　4、店铺的基本数字　营业额、库存、订货额、毛利、货品回转周数、坪效率、人效率、、入店率、搭配率、市场占有率、SKU数

第三单元：如何根据门店数据分析，有效进行货品调整，降低库存？　　1、总销售额　　2、同比　　3、分类货品销售额　　4、坪效　　5、畅销款　　6、滞销款　　7、连带率：销售件数/交易次数　　8、客单价：销售额/交易次数　　9、平均单价：销售额/销售件数　　10、个人业绩：每人销售额　　小组讨论：门店的10个主要表现指标，分析发现病因，如何取销售行动方案？

第四单元：如何使用改善门店问题的工具？　　大力推行门店问题改善活动：　　工具一：《PDCA圈》应用　　工具二：《改善提案书》应用　　工具三：《销售日/周/月报表系统》的正确使用 一、门店遇到的挑战：　　近年来，家居建材、家具电器、服饰鞋业、珠宝皮具、IT手机、汽车配件等耐消品行业连锁门店遍地开花。店数越开越多，面积越来越大，但门店规模与效益平衡管理困难重重，盈利能力降低。总是用老化赢利模式、组织架构去运作门店，从老板到店长都力不从心。你是否也遇到以下类似的门店运营问题呢？　　1、门店营销方式、赢利模式已经老化，创新赢利模式难以建立，怎么办？　　2、社会成本太高，管理制约经营，门店处于亏损状态，怎么办？　　3、大店库存控制压力大？大店货品结构不会组合，怎么办？　　4、事情太多，店长团队管理能力不足，力不从心，怎么办？　5、门店中导购流失率高，如何让员工敬业乐业，怎么办？　　6、门店规模与效益不成比例，毛利额难以提升，怎么办？　　7、促销活动效益不断递减？投资回报率低，怎么办？

二、我们能达到的培训目标：　　1、系统培养“毛利为王”思维。　　2、系统提升门店规模与效益平衡能力。　　3、系统提升门店人货场的精细化管理能力。　　4、系统提升门店店长高效团队管理与执行能力。　　5、系统提升店长经营数据分析与全面费用管理能力。　　6、掌握一套货品组合结构优化方法与提升存货能力工具。　　7、掌握达成公司下达的目标任务与提升门店毛利的七大法宝。　　8、培训结束后，给你一个干劲冲天、理念全面、善于盈利的经营型店长。

三、课程大纲：2天12小时　　第一单元：店长如何养成一流的职业习惯？　　问题背景：不少门店店长，没有系统接收过优秀店长应具备的职业素养要求，靠自己摸索，格局比较小，看眼前，看物质，看一个店的，对店长个人成长自我设限，制造前进障碍。职业习惯上也缺乏，门店经营思路不清晰。本单元解决方案如下：　　一、 做好职业“门店人”　　1、培养一个门店职业经理人不断成长的素养　　2、店长胜任力模块“三层楼”：一层是知识、二层是技能、三层是价值观　　3、五个职业化思维成就你一生：毛利为王、开源节流、货品组合、库存控制、配置　　二、养成“看门店”习惯　　1、想看什么？为什么看？怎么去看？　　2、看自己的门店，看竞争对手的门店，看行业标杆的门店　　3、如何看现场？如何从现场的现象和细节看出自己想要的东西？　　三、爱上“走动式”管理　　1、走动式管理的由来　　2、走动式管理的五步法　　3、走动式管理应注意的三个细节　　● 案例分析：四川××著名家具品牌卖场王店长运用“走动式管理”方法提前发现门店现场问题苗头，及早取应对措施，大大提升管理效益。

第二单元：店长如何打造一支高效执行团队？　　问题背景：不少店长自我定位不清，对公司战略意图理解偏差，执行力下降。工作上难以凝聚员工人心，执行力打折。作为店长而言，基本的管理技巧就是管人、管事和管团队三项。只有管人与管事并举，持续强化门店终端团队精神，品牌门店生意才能基业常青。解决方案如下：　　一、如何提升团队执行力？　　1、人的管理提升：　　－管理自我：树立榜样、情绪管理、不断学习　　－管理他人：培训辅导、授权激励、冲突化解、留住骨干　　2、事的管理提升：　　－管理制度：政策的执行与奖罚艺术　　－管理：合理利用内外各部门部实现目标的策略　　3、团队打造的提升：　　－营造氛围：如何创建一个相互尊重、快乐高效的工作环境？　　－领导风格：在不同团队类型：小型店、中型店、大型店，如何形成独特领导风格？　　二、如何做好团队成员激励与绩效管理？　　1、设计了很多激励指标，但就是不起作用，任务没完成，为什么？　　2、店员是否成为了流程“机器”的一个附件？　　3、提升门店员工积极性的10种创新方法　　● 案例分析：上海××著名钟表卖场全体店员每月一次团队分享会，落实短片中团队精神，三个月就形成了门店热火朝天的积极氛围。

第三单元：店长如何做好货品组合与库存控制？　　问题背景：不少店长对库存货品的理解是不负责任的。存货也是一种能力。门店卖多少货是个数字概念。应是针对不同目标顾客的需求，提供不同品类的库存数量。库存是有成本的，库存也是可以赚钱的，“库存管理”对店长来说，是仅次于“销售管理”的第二大管理理念。解决方案如下：　　一、如何做好货品组合结构的管理？　　1、明白零售经营的核心是货品　　2、“卖多少、卖什么和怎么卖”这是个货品组合问题　　－商品是有生命和周期的，是该择优汰劣的　　－商品不是孤立的，是有“朋友圈”，相互关联和互补的关系　　3、怎么卖的命题包含两层意思：一是用什么价格卖；二是如何促销　　二、如何做好库存控制与有效订货管理？　　　1、订货是不能拍脑袋的，必须用数据说话　　2、缺品通常会给门店带来高达12%的销售损失　　3、特别是畅销商品的缺货，销售的提升轻而易举　　4、滞销品对于门店的消耗，也会增加门店的经营成本　　5、实现商品的吐旧纳新与快速周转，门店的竞争力和盈利能力才有保障　　三、高水平的店长有很强的存货能力，如何做到？　　1、对经营品牌的充分了解　　2、有解决存活的方案，消化货品　　3、有方法使资金占用额下降，利息下降　　4、做到存货在可控范围内，减少损失发生　　● 案例分析：广东某家居照明专卖店运用货品组合金字塔原理，挖掘商品角色，科学订货，快速提升销量，超越商圈竞争对手。

第四单元：店长如何提升每次促销活动的效益？　　问题背景：对于门店促销活动，经销商老板疲了、门店店员疲了、消费者疲了；怎么办？我们促销动机定位是什么？我们每一次的促销都有效吗？我们的促销活动亏钱了吗？我们的促销商品是否带动本品类或其他品类的销售？如何做好门店促销活动的创新？解决方案如下：　　一、新形势下，促销活动的创新策略与效率提升　　1、新形势下，促销与利润平衡的困惑　　－促销三境界：三流促销派传单、二流促销搞创新、一流促销精准化　　－促销功能日减，你的门店促销方式老化了吗？　　2、门店促销活动操作五步骤：　　－如何进行促销的有效监控？　　－门店促销商品的订货、陈列该如何做才比较有效？促销结果该怎样分析？　　－衡量促销效率的标准、评价体系是什么？　3、如何做促销创新？　　－10种促销创新思维的培养　　－26种促销方法利弊分析　　二、“精准化促销”五种聚焦方法　　1、“精准化促销”的理解　　2、区域聚焦、产品聚焦、客类聚焦、单位聚焦、个体聚焦，如何操作？　　三、在促销活动中，如何维护品牌价格体系的管理？　　1、在竞争商圈内做促销活动，如何科学维护品牌的价格体系？　　－门店的价格体系是门店利润的基本保障　　－商品是敏感而有价格弹性的，还遵循着边际效用递减规律　　2、分析货品组合的金字塔原则，如何分配角色和定价呢？　　－不同商品在价格体系中扮演着不同角色与使命　　－有树立形象的、有装主推的、有跑量的、有打击对手的、有赚利润的　　● 案例分析：河南××电器连锁门店运用客户分类聚焦法进行精准式促销，有效提升50%促销效益。

第五单元：店长如何看懂财务报表，进行经营数据分析与决策？　　问题背景：我们不要求店长会设计财务报表，但他们必须看懂财务报表。通过对财务数据的解读，强化经营全局观，强化费用支出意识，强化成本控制意识，强化毛利额意识，强化门店利润最大化意识。解决方案如下：　　一、数据分析的6个作用，如何发现数据异动？　　1、课堂现场测试：门店有多少可量化的数据　　2、“没有数据不开口，没有流程不动手”　　二、如何运用数据分析四步法进行门店经营分析？　　1、门店数据分析的四步法的操作要领　　2、运动服饰专卖店数据分析二则　　三、店长如何看懂财务报表？　　1、不要被财务报表吓倒，性质一切都是围绕“利润”转　　2、如何读懂三张财务报表：销售表、费用表、毛利表　　3、非财务人员必须掌握的8个财务知识点　　四、如何利用平衡计分卡的理念做好全面预算管理？　　1、把门店的经营预算指标，科学地分解到每月、每周、每天　　2、分解到每个品类、小类、甚至每个单品　　3、使得每天每人都有目标、压力，同时也有动力，如何做到呢？　　● 案例分析：广州某建材市场A卫浴品牌专卖店一周《客户进店销售指标分析表》数据的解读与销售对策的形成。

第六单元：店长如何做好门店规模与效益平衡，快速提升毛利？　　问题背景：有的连锁门店不赚钱靠总部借钱维持经营，公司财务很受伤。在以毛利额为中心的经营策略指导下，除从提升营业额规模获得更高毛利外，在门店日常经营过程中，还有哪些方法来提升毛利？如何建立毛利模型？解决方案如下：　　一、掌握两个基本概念　　1、毛利额=营业收入－费用支出　　2、毛利率=毛利额/营业额×100%　　二、建立毛利模型，提升门店毛利额的七种核心“武器”：　　1、从日常精细化管理10条成本“水管”中提升毛利，如何做到？　　2、从货品组合结构优化中提升毛利，如何做到？　　3、从门店发育三阶段规律中提升毛利，如何做到？　　4、从供应链上游和下游中提高毛利，如何做到？　　5、从货品毛利贡献度优化中提升毛利，如何做到？　　6、从门店盈亏毛利率平衡中提升毛利，如何做到？　　7、从货品价格带的优化中提升毛利，如何做到？　　● 案例分析：某超市门店从各品类毛利贡献度优化的分析出发，有效调整货品组合结构，提升毛利的经验分享。

汽车分动箱最容易出哪些故障？如何排查？

4s店

://baike.baidu/view/1038.htm

4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售店。4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈等（Survey）。

旗舰店

://baike.baidu/view/1026.htm

旗舰店作为一种新型销售场所近两年十分流行，各类旗舰店在商业繁华地段如雨后春笋般冒了出来。

旗舰（Flagship）一词指载有舰队或海军中队指挥官并悬有指挥官旗帜的船只，旗舰店一词来自欧美大城市的品牌中心店的名称，其实就是城市中心店或地区中心店，一般是某商家或某品牌在某地区繁华地段、规模最大、同类产品最全、装修最豪华的商店，通常只经营一类比较成系列的产品或某一品牌的产品，比较常见的有化妆品品牌旗舰店、服装品牌旗舰店、眼镜旗舰店、家具品牌旗舰店等，最近经营IT通讯产品的旗舰店也有所增多。旗舰店已经越来越流行，也为应用写作所关注。

汽车都有哪些主要组成部分和零部件？

汽车分动箱最容易出哪些故障？如何排查？

指挥官变速箱不逆转，加速弱点问题，以便立即恢复吉普神汽车，指挥官变速箱容易出现问题告诉每个人关于这个吉普命令的维护情况，是2008年的历史。它一直在开车15万公里。它配备了5T自动变速箱。根据业主的描述，我们在过去几年中开设了一名指挥官。我一直非常顺利，没有什么不同的，我在路上非常安全。我在路上有一点小局面。驾驶中没有反向位置，前向文件加速了弱点。油门仍然无法运行。我之前从未如此的这种情况，主人有点，我已经找到了这里，检查出来，检查造成的内容。

维护技术人员检查了一段时间，使用汽车检测计算机测试，发现故障代码P0868管道压力较低，P0218高温操作已被激活，维护技术人员根据故障代码确定，维护经验，是吉普赛人官员的内部，这种情况是由机械故障引起的，需要抬起或解决。与主人谈判是件好事。

在签署日期暂停期间后，并签署保修卡，进行齿轮箱，当发现GUP指挥官变速箱时，液体变速器，摩擦板的齿轮箱内部发现了严重的诸如轴的附件的损坏，取代改进的增稠缓冲液等损坏配件，吉普指挥官没有反向，前锋文件加速弱点，油门现象仍然陷入困境，汽车恢复原来炎症情况。因为饿吉普指挥官为四驱车子，所以也是装有分动箱分散动力，图示维修技师准备分开吉普指挥官的变速箱与分动箱。

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零容忍的政策

汽车上的零件千千万万，但是当有人问道“汽车由什么组成”的时候，很多人却不知道从何说起。一般来说，大家把汽车主要分成四个部分：

1）车身

2）发动机

3）底盘

4）电气设备

那么接下来，我们就像剥洋葱一样，把汽车的四部分一个一个地剥下来看一看。

首先来说车身。车身是车辆用来载人或者装货的部分。包括车身本体（框架）、车身外观件、车身内饰件、车身电气附件。轿车、客车的车身一般都是整体结构。而货车的车身一般都是有驾驶室和货箱两部分组成。

车身按照其它是否承载底盘结构分为“承载式车身”、“半承载式车身”、“非承载式车身”。比如：轿车的发动机、变速箱等底盘件直接连接在车身本体身上，车身需要承载他们的重量，因此它就是承载式车身；（承载式车身的“一厢”“两厢、三厢”你知道什么意思吗？）

而货车底盘都有单独的大梁，用来承载底盘各总成，车身只负责承担人员和货物的载荷，因此它是非承载式车身。

可以看出，承载式车身由于承受了底盘的载荷，因此承重能力相对来说不如非承载式车身。但由于结构紧凑，车辆更加整体，所以噪音低，重量小，一般用于轿车等车型。而非承载式车身由于具有更加强大的承载性能，因此除了卡车之外，还有许多硬派越野车会用非承载式车身结构。

把车身拿掉以后，我们一眼就能找到汽车的心脏——发动机。

虽然各位媒体老师的评测内容里都把发动机归到底盘部分讲解，但是由于发动机结构、原理复杂，因此在常常被列为单独的一部分。

另外，这里所说的发动机，其实包括它的所有附件，比如油箱、尾气后处理系统等等，他们都可以对应到发动机“五大机构”、“两大系统”当中（这篇文章先不展开介绍）。

去除了车身和发动机之外，剩下的车架（正如前面所说，承载式车身没有单独的车架）、变速箱、后桥、车轮等等都属于底盘部分。

按照不同的功能，底盘可以分为四大系统：行驶系、转向系、传动系和制动系。这一部分，我们后边也会进行单独展开。

电气设备主要由电源系统、用电设备和配电装置组成。可以看到，其实电气设备是镶嵌在其它三个部分之中的，但它像一个密密麻麻的网一样，将汽车的各个机构连接在一起，同时又像指挥官一样，协调着各部分的工作。因此，将这一部分单独列出来，对于车辆的整体设计是非常重要的。

一是制定明确的犯罪控制战略 一是清除街头。重新整合巡逻，用于识别和追踪贩卖的罪犯，修改了对进行涉枪犯罪调查和逮捕的警察的培训方案。

二是遏制学校和街头的年轻人暴力。为学校制定安全。增加警力，加强对暴力案件的侦破。

三是赶走纽约市的毒贩。品专业调查队负责将户外的毒品交易活动赶离街道，并对交易者的、现金、毒品和车辆追查到底。

四是消除家庭暴力。每个分局都有专门处理家庭暴力的警察，必要时逮捕虐待者。打击家庭暴力办公室为受害者及其孩子提供庇护所和支持。

五是改造纽约市的公共场所。通过实施有关公共秩序方面的法律来控制社会秩序，提高公众的信心，使他们感到街道是安全的。

六是减少纽约市的涉车犯罪。分局指挥官有权对“剁碎店”，即被怀疑拆卸或买卖被盗汽车配件的企业取“针刺行动”。这一行动是指警察设店铺装从事收购赃物业务，从而逮捕销赃的罪犯的做法。同时，增加各巡区反汽车盗窃队的警员，配备存储有被盗车辆、司机驾驶证和注册数据等方面信息的移动数码终端计算机系统的警车。

七是根除腐败现象。主张创建一个空前廉政的警察机构，引人腐败投诉、案例分析和正直测试等制度。

八是改善纽约市的道路状况。成立负责疏导交通流、减少交通事故的交通控制支队。

九是缉拿逃犯。制定一套进攻性追击和拘禁逃犯的精细方法，包括强化巡逻中的凭证逮捕措施、引入新的调查技巧和利用其他地方执法机构的去识别和拘禁逃犯等。

（二）重拳打击影响生活质量的轻微犯罪

布拉顿一再强调，纽约市严重犯罪下降的主要原因就在于对轻微犯罪取了进攻性的战略。他在任期间，明确要求警察执行更多的逮捕，尽量减少“案头罚单”，即一种取代逮捕的现场罚单。布拉顿声称：“如果你在街头小便的话别再指望一张罚单就了事，你必须到监狱里去待待。”纽约市警察局打击生活质量类犯罪的举措主要是：

1．严厉打击涂鸦行为。成立了新的反涂鸦、破坏公私财物专业队，直接向警察首长负责，该专业队建有涂鸦标记数据库，以便分析比对各种涂鸦行为。

2．严厉打击流浪乞讨和非法摆卖行为。在“扫荡”这些人的过程中，警察还取“栅栏行动”，即将公园、广场等封锁起来，并将其尽数拘捕。有人批评对流浪者的这些举措侵犯了公众的宪法权利，时任朱利安尼说：“在街上睡觉的权利并不是在任何地方都可享有，美国的开国者从来就没有把这种权利写在宪法上。”

3．严厉打击强行洗车行为。一个时期以来，纽约“洗车者”拿脏乎乎的破布在挡风玻璃上划拉几下就向司机索要服务费。1993年，纽约市警察局开始逮捕这批人，在被逮捕的人中，约有一半人有严重犯罪记录，一半人有毒品犯罪史。

4．严厉打击地铁逃票行为。这一举措不但增加了地铁运行的收入，而且带动了犯罪的大幅度下降。

5．严厉打击制造噪音的行为。警察配备有噪声计，并使用声频陷波器查找高声放音乐的汽车，使用摩托车检测器检测摩托车的噪声。警察可对肇事车主进行处罚。

6．严厉打击未成年人饮酒问题。警察对在公共场所公开持有酒类饮品的未成年人，一律发出传票；警方招募未成年市民做志愿者进行试探，对向未成年人售酒的商店店主进行逮捕或发传票，如果店主多次向未成年人出售酒，店铺将被关闭。

7．严厉打击街头卖*行为。自19年，纽约市警察局规定铲除卖*是每个警察的责任，应取多种手段对付卖*活动，包括安排便衣警察用望远镜识别潜在的缥客和，另外还取“蚀本行动”，让女警扮成搜寻缥客，一旦达成交易，后援警力便前来逮捕缥客。

8．严厉打击酒后驾车。1999年，纽约市警察局开始一项针对酒后驾车的“零容忍”举措，若嫌疑人身体中的酒精含量达到法定标准，警察将没收其汽车。美国民权联盟因此将纽约市警察局称为“纳粹”，而前纽约市警察局局长沙弗则认为，没收酒后驾车者的汽车就如同从街道上清走了一件重达3000磅的武器。

9．着力解决社区“热点”扰民问题。纽约市警察局制定了“处理社区热点跨机构反应方案”，联络税务、消防、卫生、证照管理等部门共同开展执法检查，及时清除酒吧、俱乐部、杂货店、废旧汽车堆放地等“热点”部位存在的问题。

（三）情报主导警务

为提高打击犯罪的针对性，纽约市警察局在布拉顿任期内开创了后来风靡于全美乃至全世界的计算机化统计模式，全面推行由计算机统计报告、分局指挥官简要报告、犯罪对策会议构成的情报主导运行体系，即将计算机用于分析和统计犯罪数据，并将其与警务责任紧密结合起来，大大增强了警察的责任感，促进了警务效益的提高。

纽约市警察局运用计算机系统监控高危场所和人群，及时收集有关情报，为警务管理人员提供犯罪“热点”区域和犯罪趋势等信息，为刑事侦查人员提供信息系统链接服务，通过连续的情报信息指导各级警务人员及时调整工作重点。定期召开各警区警长参加的计算机综合统计数据月度分析会，各警长根据犯罪情报信息，特别是犯罪态势图表，确定本辖区犯罪高发类型和部位，并回顾总结上个月的工作措施，简要报告下个月的工作。许多学者和实际工作者都认为，这种模式的推行是20世纪90年代以来纽约犯罪率大幅下降的关键原因。

（四）以“零容忍”原则管理队伍

纽约市警察局将“零容忍”原则引入队伍管理，严格执行内部管理纪律，大力整饬警队风气。其主要手段有：一是组织重塑，重塑需要确定清晰的目标，需要调整组织架构，需要警局内外专家最大限度的参与。二是分散化管理，赋予分局指挥官更多的决定权，使纽约市警察局“真正拥有了76个小型警察局”，使各分局指挥官可根据市局确定的总体目标，从本辖区实际情况出发，自行决定合适的警务措施。三是知人善任，将表现和承诺作为最重要的用人标谁，而不是服务年限。沙弗认为，作为警察局局长，必须毫不犹豫地“扣动扳机”，大胆交流、处理或调整那些效率不高的人。沙弗在任期间，76名分局指挥官有54名都被撤换。四是强化培训，把培训作为增强凝聚力、提高战斗力的重要手段，分新警培训、晋升培训和在职培训等。五是严格考核，把整个警队分三个层次（最好、可以、需要改进），对于经过培训和劝诫后仍不能维持职业水准的警察予以降职或辞退。

案例

一、牢系安全带“零容忍”行动

自1999年，纽约警方每年都与其他部门联手开展三次牢系安全带“零容忍”行动，每次10天左右，旨在增加安全带的使用率，挽救生命。这一“零容忍”行动每年将挽救至少148条生命，挽回超过州乙美元的经济损失。

专家认为在高速公路上不系安全带比酗酒导致的死亡比率更高。纽约2003年死于的司乘人员超过1/4属未系安全带，而这些严重的死伤是完全可以避免的，所以，警方的安全警语是“牢系安全带，不然罚单来”。发展至2005年，纽约市法律对安全带使用对象的规定是：所有前排座位乘客（不管年龄大小）；所有后排座位乘客中小于16岁的；4岁以下儿童须安置于州核准的儿童安全座上；4岁以下但体重超过40磅的儿童，须安置在设有护腰和护肩安全带的座位上；4一6岁儿童须固定在一个合适的儿童安全座上或座上。尽管早在年纽约就颁布了一部强制使用安全带的法律，但在1999年之前，安全带的使用率低于75%，而到2003年纽约市民系安全带比率已达91.4%。2003年，纽约市警方共设立763个安全带检查站，开出56474张罚单，其中1877例为儿童安全带违章。2004年，设立超过840个检查站，开出54000张安全带罚单，其中近1458例为儿童安全带违章。

二、对非法烟花爆竹的“零容忍”警告

2006年5月8日，纽约布鲁姆伯格、警察局局长凯里和烟花火器管理局局长斯高派特对纽约市输、买卖或非法使用烟花爆竹发出警告令。在纽约，所有烟花爆竹消费者均是非法的，一经发现买卖者、使用者均将予以逮捕。对运输烟花爆竹进入纽约市的人，其交通工具将一律被纽约市警察局没收。

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“零容忍”在其他国家和地区

英国曾在20世纪90年代初提出“零容忍”口号，但纽约犯罪率的大幅下降才真正使英国人对“零容忍”刮目相看。英国一些警察局也将这一政策付诸于实践。克利夫兰郡集中对公共场所乱丢垃圾、涂鸦、破坏公私财物、乞讨等行为实施了“零容忍”政策，结果犯罪率有了明显的下降，首府的犯罪率一年中就下降了25%。伦敦的王十字地区于1996年12月也取了“零容忍”行动，增派25名警员“清理”公共场所的乞丐、醉鬼和无家可归的游荡人员。这一政策得到了首相布莱尔和内务部长杰克·斯托等政要的赞扬。为打击日益猖撅的卖*活动，英国从2006年起开展了一项打击卖*“零容忍”运动。

与此同时，法、德、西班牙等西欧国家纷纷前往纽约“取经”。墨西哥城曾被联合国列为“世界人口最多的城市之一”，其犯罪率之高也是出了名的。墨西哥城行政长官洛佩斯·奥夫拉多尔于2002年11月不惜花重金聘请前纽约市朱利安尼及前警察局局长、法律顾问等协助解决墨西哥城的治安问题。据估计，朱利安尼的年薪达400万美元，其薪水连墨西哥总统都望尘莫及。中国香港廉政公署反腐模式是“零度容忍，贪一块钱也不行”，这成为著名的司法理念。加拿大在1993年出台了“容忍度为零”的政策，该政策规定：一经发现家庭暴力，必须立案；警察有权入室制止；一旦发现丈夫对妻子有施暴前科，离婚时，房屋将全部归妻子所有。 与其他国家一样，“零容忍”也漂洋过海到了中国。中国许多部门都在叫响“零容忍”这个口号，掀起各种各样的“零容忍”运动，涉及社会生活的方方面面，诸如反腐倡廉、学术、教育失公、冒伪劣、虚广告、社会秩序、公共安全等。

“零容忍”最初是作为一种打击犯罪战略提出的，它理所当然引起中国警界的关注。“零容忍”在中国一些地方公安机关已有一定程度的实践，杭州、广州走在了最前列，是国内“零容忍”警务的先锋和领头雁。

因存在严重学术行为，2005年国家科学技术进步奖二等奖获奖项目“涡旋压缩机设计制造关键技术研究及系列产品开发”，被科技部公开撤销了其昔日获得的国家科技奖项。公众对这项国家科学技术进步奖二等奖可能并不陌生，因为早在去年3月，该成果的获奖者李连生，就因学术被西安交大解除了教师聘用合同。