小米汽车的目标市场_小米汽车swot分析概述

1.对麦当劳的经营管理进行SWOT分析

2.餐饮业的服务营销SWOT分析或者G-PEST分析

3.如何做好竞品分析？

4.求大神对蚂蚁金服进行SWOT分析

5.哪三本书是产品经理必读书？为什么

6.名创优品的swot分析

7.腾讯何时撞百度案例分析答案）腾讯公司的经营业务的财务收入，在了解腾讯在各个市场领域可能存在的

一.小米手机市场调研

（一）产品背景

小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互联网电视自主研发的创

新型科技企业。主要由前谷歌、微软、摩托、金山等知名公司的顶尖人才组建。

主要产品：小米M1、小米手机青春版、小米手机1S、小米手机1S青春版、小米手机2小

米手机2S、小米手机2A、红米手机1、小米手机3、小米4等。

特征：超高的性能、实惠的价格、时尚的手机外观

最新款手机小米4概述：

1.不锈钢金属边框，5英寸屏超窄边

2.240道工艺制程，193道精密工序

3.高色彩饱和度夏普/JDI屏鲜艳度提升17%

4.最快0.3秒对焦，索尼1300万像素极速相机

53GB超大内存，APP启动速度更快！

6.科技时尚，光栅纹后盖

7.纹路精度达到0.06mm，层叠有序

8.支持24种语言，全球7000万用户好评，MIUI做最好的安卓定制系统

9.小米支持最新4GLTE网络

10.小米手环免密码解锁，支持手环认证身份，无需输入密码即可解锁

小米手机4相较于前代小米手机来说，工艺方面有了较大的进步，边框用材质奥氏体304

不锈钢，由富士康和赫比代工。其边框经历了严格复杂的锻压成型工艺，历经8次CNC数

控机床的加工。锻压成型工艺中的第四步退火，超声波清洗10分钟，水洗20分钟，1000

度高温加热1小时，冷却3小时。亮边的处理上，历经13制程，6个多小时的加工：总加

工过程达30小时，工艺复杂度高。后盖工艺上，则使用光栅纹；后续将有木纹等其他纹理

的后盖单独出售，后盖可用吸盘拆卸更换。

主要生产厂家：手机生产由英华达和富士康代工。英华达为台资企业，在台北、上海、南京、

南昌设有分厂。富土康为台资企业，主要工厂在郑州、深圳、成都、烟台

（二）.国内主要竞争对手：

华为、魅族、酷派、中兴、联想、TCL、0PPO和VIVO等国产手机生产商

国外主要竞争对手：

苹果、三星、HTC和索尼等国外大牌手机生产商

（三）.SWOT分析：

1小米手机的竞争优势(strength）。一般来说，国产智能手机企业资金缺乏，手机的生产

规模小，手机的技术水平较低，智能手机产品做工较差。在苹果、三星、索尼等国际知名手

牌品牌的合力围则下很难有发展的空间，更不用谈竞争优势了。但是小米手机却有三个独特

第一，小米手机的产品性能极高，高端做工，舒适的手感。但是售价较低，超高的性价比吸

引了不少中低收入消费者。

第二，独特的营销模式，积极用新的传媒载体如网络微博、网络社区、网络论坛等。小米

取的电商销售模式大大的降低了小米手机销售的成本。

对麦当劳的经营管理进行SWOT分析

什么是战略，众说纷坛，没有放之四海而皆准的定义。

简单地说，战略不是关于成功是什么的，是关于“如何”成功的。

明茨伯格认为，战略有多重定义”战略即规划、战略即策略、战略即模式、战略即定位、战略即视角“。

刘润认为：战略是药，是药三分毒。

学习战略一定要区分”药“的逻辑和”医“的逻辑，一个人不可能对照着《本草纲目》就来行医，医的逻辑是”对症下药“。

症状相同不等于症相同，所以不要盲目用药，是药三分毒。

”绩效高的企业在战略决策时表出的融合各种竞争准则的能力，他们同时具有这些特点：性和渐进性、指令性和参与性、控制性和授权、远见性和细节等。“

明茨伯格的《战略历程》其实是一本用药指南，这些药有哪些呢？他把战略分成了十大学派，分别是设计学派、学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

孕育意识的构思、深思熟悉。在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略，以便每个人都是执行战略。

战略制定是一个有控制的思想过程，即不是一个程序化的分析过程，也不是凭直觉发展起来。

盒马鲜生的创始人侯毅：每一个伟大的生意，都源自于顶层设计，就是一个典型的设计学派的思维。

设计学派最常用的模型是SWOT，之后还有PEST, 5年规划什么。

一些国企们热衷于编制5年规划，”我们规划的唯一目的是结束规划“。

设计学派咨询顾问最常问的一个问题是：你能否用少于35个字来概述你们公司的战略？这也是典型的设计学派的思维。

总结设计学派特点：

1、公司只有一个战略家，就是CEO

2、战略一旦制定，接下来就是执行。

3、设计学派反对"渐进“观点和”涌现“的战略。

学派有一个重要的定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤，并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作作为手段。

这意味着一般人员取代的高管的位置，成为战略制定过程的主要角色。

每家知名的战略咨询公司，都有自己的”战略规划“模式。

各种不同的战略规划模式有一个共同的特点：复杂。

各大型集团公司设立了”集团战略部&参谋部&研究院“，其实这些战略部是不能制订战略的，他们只是承担了战略制定的一个环节。

战略的流程化至少包括三部分：收集信息和分析，提出方案，实施和监督。其实这些人员是提不出也不应该提出的，这应该是CEO的职责。

一个好的过程应该是左撇子和右撇子的结合。

总结学派的特点：

1、战略应该由受过良好教育的人员来制定，CEO批准；

2、真正产生战略的，是一个可控的、自觉的正式规划过程；

3、战略被被细化成为目标、预算、程序和各种经营。

该学派认为，正式分析行业情境并仔细筛选后，战略可以简化为通用的定位。因此规划人员就变成了分析人员。访学派提出理论涵养广泛，包括战略集团、价值链分析、博弈论以及其它观点，但都有注意分析的共同特点。

定位学派用医的逻辑来解释的话是：本来应该是千人千方，因为每个人的症都不一样，但定位学派把药方分成了三个抽屉。医生的主要任务是分析你的症状更适合哪个抽屉的药方。

定位学派由来以久，并分别达到的高潮：

一是军事格言式。如孙子兵法中的”十则围之，五则攻之，倍则分之；敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。

二是寻找咨询要求。波斯顿矩阵

三是经验命题的发展：波特的竞争分析模式。

总结定位学派的特点：

1、CEO是主要战略家，设计人员是分析家、者

2、有限选择，简单但可能片面；

3、聚焦竞争限制了视野，也束缚了战略的创造性。

设计学派、学派和定位学派，重深思熟虑、重分析，但他们有一个共同的问题，即无法应对变化。

企业家学派的观点是，情况变化这么快，怎么可能做出一个可行的规划来呢，去哪儿你可能都不知道，怎么可能设计具体的路径呢？

知道去哪儿很重要，具体的路径倒没那么重要了。

所以，愿景、使命、价值观，并不是每一个企业都是需要愿景、使命、价值观的，它只是十大学派之中的一个学派。

阿里巴巴：让天下没有难做的生意；

微软：让每个人桌面上都有一台电脑；

小米：让每个人都能享受科技的乐趣。

与设计学派相同，它强调领导在战略制定过程的重要性；但与设计学派不同，企业家学派把战略的形成视为一个由***的直觉所主导的过程，这一点与学派更是截然相反。于是战略从精确的设计、和定位变成模糊的愿意或者宽泛的观点，从某种意义上只能够通过隐喻来呈现。

然而，如果企业领导大力推进其既定愿景的实施过程，创业学派与前面三个规范性学派之间的本质差异就开始淡化。

企业家学派由于更加强调的企业家的作用，因为对企业家要求也较高，

这样的企业家一般是一个”轻度燥狂“的人，去带领众人实现愿景。

什么是轻度燥狂，医学上是这样定义的

1、颇具感召力和说服力，拥有”扭曲现实力场“的能力。

2、充满活力，睡眼少；

3、将自身的精力投入到雄心壮志中

4、并且相信这样能改变世界。

前四个学派有一个共同的问题，战略可以被深思熟虑、可以被、分析，企业也可以构筑愿景，但前提是你的认知得够呀。如果认知不到位，你怎么可能制定合适的战略规划，所以先提升自己的认知吧。

人的认知有偏见的。卡尼曼前景理论表明，研究人的认知是很容易出现偏差的，如果一个的认知老出现偏差或谬误也行呀。比如“沉迷于小概率”等。

战略是主观建构的。这个学派的另一个新的分支用一种更主观的解释性或建构主义的观点来看待战略过程：人的认知过程，即创造性地解释过程，构建了战略。认知不仅仅是客观地反映现实的过程，而一种主观的解释的过程，这种认知过程构建了战略过程。

认知心理学告诉我们，你所看到的世界是你自己感知的世界。

战略是在不完全信息下的满意决策。赫伯特西蒙的“有限决策理论”获得了诺贝尔经济学商奖。

苏格拉底的摘麦穗理论就是一个满意决策案例，根据麦穗理论，如果按最佳生育年龄30岁来卡的话，女孩子最适合的结婚年龄是27岁左右。

总结一下认识学派的观点：

1、相对于前四个学派，认知学派偏主观；

2、战略形成，是发生在战略家思想中的认知过程；

3、战略，就是在信息不充分的情况下，根据认知水平做决策。

既然战略如此复杂，那么战略家该如何去做呢？学习学派给了一个回答：学习。

该学派认为，战略是个人或（更多时候是）群体在开始研究某种情境以及研究组织应对情境的能力时自然产生的。最终，战略会收敛成有效的行动模式。

“不再是对变化进行管理，而是通过变化来管理”。——拉皮勒。

尽管领导者也必须学习，有时候也是主要的学习者，但通常是整个集体在学习：大多数组织中都有很多潜在的战略家。

不然的话会发生这样的对话：

领导者：要是你们这群笨蛋都能理解我这完美的战略就好了；

执行者：既然你这么聪明，为什么规划出一个我们这样的笨蛋都能执行好的战略呢。

学习学派认为，任何一个有能力和去学习的行动者都可以创造战略雏形。一些雏形得到管理者的支持后，被推广到整个组织或高层管理者那里，得到了发展。这样成功的战略雏形将经验“小溪”汇聚成模式的“大海”，最终形成涌现战略。

领导者主要职责不是预想战略，而是识别战略。

支持学习学派最著名的一个试验是“蜜蜂与苍蝇”实验。当重要战略进行重新定位时，很少是通过正式规划进行的，事实上甚至常常不是出自高层管理者。相反，它来源于各种不同的人一些小的行动和决策（有时候出自偶然和运气，并非刻意去追求效果）。在长期累积之后，这些小的变化，通过会导致战略方向的重大改变。

换而言之，组织中任何一个有识之士都可以推动战略进程。

自然界这种涌现的现象特别多，如鱼群、大雁群，由于他们对简单规划的学习的推广从而取得了远远大于分散行动的个体之和。

总结一下，学习学派的特点：

1、关键不是预算战略，而是识别战略；

2、不断反思，拔除有害的，让好的涌现、繁衍和蔓延。

3、乱七八糟的生机勃勃，好过井井有条的死气沉沉。

你的说的好象有道理，可你以考虑竞争对手吗？供货商吗？顾客吗？他们什么需求不了解，不支持，你想到再好有什么用呀。

你们懂不性政治呀，他们认同吗、支持吗，他们对抗你怎么办，你战略再好管用吗？

微观权力认为组织内部的战略发展具有政治性，在该过程中享有不同权力的角色互相协商、对说和对抗。

宏观权力则关注组织对于权力的应用，认为组织作为一个实体会利用自身权力影响其它各方，以及其在联盟、合资企业与其它网络关系中的合作伙伴，以此商讨各种有利于自身利益的“集体”战略。

举几个例子：银行一块装ATM机; 合资企业：以市场换技术; 战略联盟；战略性外包，形成了中国制造。

总结一下权力学派的特点：

1、战略由相关参与方博弈形成；

2、微观权力把战略看作政治博弈；

3、宏观权力把战略看作全作联盟。

把权力置于镜子面前，镜中映现出的就是文化。文化学派认为，战略制定是植根于文化，受社会文化驱动力影响的过程。

“不良的文化，会把战略当做点心吃掉”

“不，这句话不全对。其实战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐，文化会吃掉后面所有的东西。”

举例：阿米巴落实好的为什么不多，因为他植根于日本的“敬天爱人”文化；OKR为什么在美国玩得好，因为自由开放（社交）文化。不考核不是主要原因，文化才是。

总结一下文化学派的特点：

1、企业，本质上视为束的相互竞争；

2、文化，是编制这些的工具；

3、一个无法被复制和难以被理解的组织文化，恰恰是该组织战略优势的保护者。

物竞天择，适者生存，留下来的一定是适应这个环境的，不适应的早就被淘汰。

阿戈帕来期，启发达尔文发现进化论的地方，留下来的一定是适应环境变化的特种，至于哪个一定会留下，哪下会淘汰，不知道，领导者只有撒豆成兵，让他们各自进化去吧。

海尔：人单合一，小微企业；

韩都衣舍：小组制

芬尼克兹：裂变式创业。

总结环境学派的特点：

1、环境通常被看做一类外在的“模糊”的力量；

2、达尔文：变异——选择——保留

3、战略选择，受到环境限制。

结构学派更具学术性和描述性，它将组织视为一种结构——融合各种特征和行动的紧凑聚合体，同时整合了其它学派的主张，即每个结构实际上有其自身的位置。

例如，机械型组织在相对稳定的情况下往往使用学派的战略制定方式，而初创企业等比较有活力的组织往往用企业家学派的战略制定方式。

如果考虑状态的变化，就必须将组织的变革描述成重大的转变过程——从一种状态跃升到另一种状态。

我们学习过的很多模型其实都是结构学派。

如：产品生命周期模型，企业生命周期模型。

总结结构学派的特点：

1、特定时期，用特殊结构，匹配特殊环境，产生特殊行为，形成特殊战略

2、稳定时期被变革过程打断，转向另一种结构的飞跃。

3、规划战略+应急战略。（深思熟虑的战略+应急变化的战略，相结合）

最后，我想用盲人摸象的故事来结束本次梳理。

六个好学的印度人，一起去看大象。他们都是盲人，都通过触摸，来满足看事情的心愿，第一个接近大象的盲人，恰巧撞上了大象宽阔结实的身驱，马上叫道“上帝保估，原来大象就像一都墙。”第二个盲人，碰到了象牙，他喊道，“嗬，我们碰到的是什么呀？圆又滑又尖!我看，很明显，大象很像一支长矛！”第三个盲人，碰巧把扭动着的象鼻抓在手中，因此就大胆地说道：“依我看，大象就像一条蛇！”第四个盲人急切地伸出双手，摸到了大象的膝盖，这头奇异的怪兽最像什么，已经很明显了”，他说，“很明显，大象就是一颗树。”第五个盲人，偶然碰到了大象的耳朵，说：“甚至是最瞎的人，也能说出它最像什么，没有人能否认这个事实，这个神奇的大象，就象一把扇子！”第六个盲人一开始摸这头大象，就抓住了它摆动着的尾巴，他说，“我认为大象就像一根绳子！”这六个印度人，大声地争论个不停，他们每个人的观点，都过于僵化和固执，尽管他们每个人都有正确的地方，但从整体上都是错误的。

寓意：我们这些辩论家们，在对他们每个对手的思想，一无所知的状况下互相抱怨着，他们中只是在空谈，一头他们谁也没有见过的大象。

但，我们可以接近大象。

餐饮业的服务营销SWOT分析或者G-PEST分析

McDonald’s SWOT分析

优势（Strength)：

良好企业形象、黄金品牌魅力

良好的供应链管理

重视训练、重视“人”-全职业生涯训练规划(Career-Long Learning)

重视公关沟通，并以第一线之经营伙伴，替代「企业代言人」-「众口一声(Many Voices One Message )」

公司具备强大后援支持（包括行销企划管理人员及资金）

劣势(Weakness)：

产品种类单薄、菜单不够丰富

组织日渐庞大、保持活力不易

开发成本较高、资本回收较慢

受限品牌印象、多角化较困难

黄金品牌魅力形象已日渐钝化

机会(Opportunity)：

大陆加入WTO，经济全球化，新市场之空间大

威胁(Threat)：

同业间之企业形象差距渐小

同业间之产品、服务水准差距拉近

外食业之进入障碍低、新店扩张迅速

国际经济景气不佳、国内政治不安

中国快餐市场分析

洋快餐进军中国，迅速占领了极大的市场份额，中式快餐却仍处于最初的扩张阶段。中式快餐尽管有着“天时、地利、人和”三大优势，但要想茁壮成起来，还必须对自己的发展策略进行全新的思考。

运用安德鲁斯杰所提出的SWOT战略分析模型，我们可以对中式快餐所面临的环境进行系统的、有目的的中国快餐市场分析诊断，以便清楚地明确中式快餐的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，为战略选择和实施提供依据。

中国快餐市场分析之优势

一：有着深厚的文化底蕴：在博大精深的东方饮食文化基础上发展起来的中式快餐，必然具有鲜明的中国特色。从皇宫贡品到民间小吃，数不胜数。

二：有着广阔的市场空间：我国如果每人年均消费100元，就是1300亿元。中式快餐的市场之大，不可低估。

三：有着传统的特色品种：洋快餐品种都较为单一。而在目前可称得上中式快餐的有：上海的荣华鸡快餐，河南郑州的红高梁快餐，武汉蔡林记的热干面、老通城的豆皮、四季美的汤包，天津的狗不理包子、煎饼果子，云南的过桥米线，兰州的牛肉刀削面、牛肉拉面，宁波的夹心汤圆，台北豆浆大王等等，可谓是：东、西、南、北、酸、甜、苦、辣、咸应有尽有。还有许多有名的小吃，稍加开发、形成规模，就能发展成为中式快餐。 有着较为低廉的价格、可口的味道。

四：有着合理的营养搭配：洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高热量为特点，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所必需的纤维素、维生素和矿物质则很少，多吃对人的健康很不利。而中式快餐则用中国传统的烹饪方法，大多有着较为合理的营养和膳食搭配。

中国快餐市场分析之劣势

一：缺乏高水准的企业形象管理：凡是到过麦当劳的人，无论走到天涯海角，只要你看到路边那M形的**拱门标志，你就知道，麦当劳在恭候着你；进入餐厅，世界各地的麦当劳服务员，一样的红白条相间的着装，一样的笑脸相迎，一样的殷勤服务使你顿时感到“宾至如归”。无论你走到哪里，麦当劳都是如此。然而，中式快餐有哪一个品牌能像麦当劳那样拥有高水准的企业形象管理，成为世界级的名牌企业呢?

二：缺乏高效率： 目前的中式快餐之所以无法与西式快餐相媲美，手工操作导致效率低下是一个很大的原因。

三：缺乏标准化和规范化管理：中国餐饮业经营者向来只注重对食物的外观形状和口味进行改进和完善，而对于提高其服务水平之类的“软性指标”往往有所疏忽，这是中国餐饮业普遍存在的问题，然而追求高档的服务恰恰正好是现代消费的显著特点。

四：缺乏连锁经营战略：中式快餐与西式快餐的另一个明显的区别是：西式快餐大多是全国甚至全球性连锁式经营，而中式快餐一般都局限于本地区、本省区，较少有全国性连锁经营的，更不用说是全球性的了。中式快餐由于一直停留在“小打小闹”的封闭式经营模式上，所以始终上不了规模，出不了大效益，成不了大气候。

中国快餐市场分析之威胁

洋快餐依靠连锁经营这个武器，占领了广阔的市场。在亚洲，尤其是在中国，它们都创造了高于本土的经营业绩，发展势头有增无减。

随着中国加入WTO，越来越多品牌的洋快餐会把眼光锁定巨大的中国市场，陆陆续续进入中国，他们会带来先进的生产技术、营销思想、服务方式和独特的企业形象，又会对本来就很脆弱的中式快餐市场形成巨大的威胁和挑战。

中国快餐市场分析之机遇

中式快餐业还存在着巨大的等待发掘的潜在市场。据统计，中国的快餐业具有年消费750亿元人民币的能力。整个20世纪90年代，在国民生产总值(GDP)同比增长7.8%的情况下，中国的快餐业以20%的年递增率迅猛增长。据专家分析，到2010年，全球方便食品在整个食品工业中所占的份额将由20世纪的5%提高至13%。中式快餐以其价格低廉、经济实惠，更符合大众口味等特色将占据相当一部分的市场份额。

据分析，未来20年，将是我国经济高速增长的黄金时代，我国将继续成为经济增长中最活跃的地区之一。到2010年，我国经济生产力发展水平将接近美、日等国当初快餐业进入全面发展阶段的水平，同时，我国可望由低收入国家进入中等收入国家的行列，居民消费水平提高，消费层次提升，这些都将为中式快餐业进入全面发展的黄金时期提供最有利的因素和条件。

中式快餐的发展策略

中式快餐要有较大的发展，必须引进现代化大企业的经营观念和管理方法。一方面要广泛吸纳社会资金，提高经济实力；另一方面在经营管理层要注入新鲜血液，要有工业企业，特别是食品加工业方面的管理人才参与经营管理。

确定市场

中国有句成语：有的放矢。中式快餐要想获得长足的发展，就必须选择好自己的目标市场，并针对自己的目标市场展开有效的营销活动。依据中国快餐业的现状，中式快餐尚不具备与洋快餐正面交锋，争夺同一目标市场的实力，所以应该避开洋快餐的锋芒，选择开拓洋快餐尚未占领的市场。洋快餐的目标消费群体主要是少年儿童和喜爱追赶潮流的青年人，但这只是中国快餐市场中的一小部分，我们从另一个角度对市场进行划分，会发现还存在着以下几个消费群体：

中小学生的营养配餐。营养对少年儿童的生长和发育是十分重要的，如果针对青少年的特点和需求，研制开发中小学生的营养配餐，将解除双职工家长的后顾主忧。同时也为中式快餐开辟一个巨大的市场。

员工午餐。这也是中式快餐一个很大的潜在市场。这部分消费者的特点是工作忙、节奏快，他们的要求是营养、卫生、快捷、方便。

出租车司机用餐。北京现有出租汽车6万余辆，这也是中式快餐一个很大的潜在市场。他们最大的问题是解决停车场地与就餐的矛盾。

临时就餐。据资料显示，在流动人口中有相当一部分人将在正规餐馆或酒楼就餐。然而更多的人希望以一种快捷、卫生、便宜的方式解决就餐问题。这也是中式快餐的潜在市场。中式快餐应该走出厅堂发展多种就餐形式，如快餐车、快餐配送等。目前洋快餐尚没有占据这部分市场。我们认为中式快餐比较明智的做法是取差别战略，去寻找和占领洋快餐尚未触及的市场。

确定产品

洋快餐虽以其独特的风味占据着一定的市场，中式快餐也应深入研究中国消费者的特点及需求，开发出适合中国人口味和消费习惯的快餐食品。如蛋炒饭、酥油火烧、小米粥等深受消费者欢迎的食品。应该在此基础上选出一批为大众所喜爱并适合工业化生产的快餐食品。中式快餐在注重口味的同时，还应加强对快餐食品营养合理配比的研究，并制定量化指标，以便于实行规范化生产，向工业化发展，增强产品品质的稳定性和一致性，生产出中式快餐的拳头产品。目前，一些中式快餐店存在着经营品种过多、特色不突出等问题。经营的品种多，固然可以满足更多的消费者在口味上的差异，但多而不精，难以形成优势产品和特色。例如麦当劳提供的食品品种虽然不多，但基本满足了顾客享用一顿正餐的需求，从餐前的饮料到餐后的甜食均含其中，并对消费者具有独特的吸引力。

摸索经验

中式快餐必须在“管理软件”上下工夫：树立全新的服务观念。许多中式快餐的经营者认为，经营快餐只要抓好两条，一是饭菜质量，二是快捷服务，其他的就不在话下了。其实这是一个很不全面的观点。当今快餐市场的竞争十分激烈，仅靠“大概其”是无法取胜的。中式快餐应对就餐环境、服务态度、等候时间等细节予以真正的重视，从细微之处挖掘经营潜力， 挖掘顾客更深层次的需求，创造出热情周到的高水准服务氛围顾客的高满意程度。

严格的卫生标准。作为饮食业，卫生是一大要素，因此也就是竞争的要点。目前，有相当多的快餐厅里配有洗手池、洗手液和烘手机等先进的卫生设备，但在日常管理上仍存在着许多漏洞。这些漏洞会引起消费者的不满。因此管理者应从顾客的视角去消灭每一个卫生上的死角，让顾客感到充分的安全和卫生。

发展连锁经营，实行集团化管理。形成规模化经营是中式快餐发展的关键。快餐业与其他餐饮业的一个重要区别就是：快餐业的毛利率较低，它必须实现大量的销售才能获得足够的利润。连锁经营方式使企业在短期内迅速扩大规模，开拓新市场，增加销售量成为可能。用连锁经营的快餐企业可以实行统一购、集中储存制度，这样既保证了原料质量，又降低进货成本。连锁店总部还可以集中大量的资金和人力物力进行经营战略研究和技术软件开发，并将研究成果应用于各分店，实现技术共享。

走向世界

只有民族的，才是世界的，中式快餐的民族性为其开辟国外市场奠定了基础。中国的饮食文化对西方人很有吸引力。有一些在国人眼里已经是司空见惯的东西，在外国人眼里则是稀罕物，就像中国人看“汉堡”、“炸鸡”一样。据调查，许多外企和合资企业中的外籍“白领”人士对中式快餐中的盒饭情有独钟。如果我们在保留中式快餐民族特点的前提下，针对国外目标消费群体的特点，充实中式快餐的内涵，并借鉴洋快餐在经营管理和营销战略方面的先进经验，就完全有可能把中式快餐的连锁店开到国外去，使中式快餐成为外国人喜爱的“洋快餐”。

希望上述回答对您有所帮助！

如何做好竞品分析？

哎，懒得写了。 你的东西 真说的话，没个几千字是搞不定的。简单点罗列下：

餐引业 是服务性行业 与 食品销售业的结合， 所以下面几个P很重要，要狠抓。

1。 people 。 没有好的培训员工，别指望提高服务销售质量。

2。producing evidence. 因为餐引涉及到服务，而服务是无形的，摸不到的。 所以， 要把生产服务的证据 摆出来。 比如说， 装潢下环境， 服务员的着装等，这些都是 让顾客从 感觉上 来认为 你的服务够专业。

3。price.这个不用说了吧， 不同的消费群体，不同的价格。 肯定得考虑的。

4。product。 食品的包装，摆设等等，这个也不用说了吧？

5。promotion. 促销 肯定要的。 多种促削， 实物促削，买多就送。 或者 打折等

6 place. 在什么地方开， 什么服务模式。

在进行 swot OR pest analysis, 应该先确定你的--市场定位。

市场定位可以根据 不同的人群？年龄？收入？财产？地方？文化 等等要素而取不同服务销售。 比如说，年轻人，20-30岁，高收入，上海。 他们的特点是图新鲜，肯消费，追求西方文化。 那么 就可以添加部分的西式 装潢，提供部分西式点心， 中西合壁。 当然，如果定位 是 老年人， 60-70， 财产足，并且接受 ‘健康第一’理念， 那么就可以 提供部分增直服务， 比如说 在菜里加入 点中草药什么的。

至于 swot analysis, 这个东西么， 一定要有 可比性（也就是说得有竞争对手的具体资料） 才能得出有价值，有针对性的结论。

因你没提供 具体资料， 所以跳过，尝试下 pest analysis吧.

P. E.S.T. 这几个东西，还是得 根据你的市场定位 才能进行分析。。。。废话一点，你没说，我也不知道怎么帮你想。 不 符合 实际的需求的分析 还不如不说。。。。

求大神对蚂蚁金服进行SWOT分析

网络上关于写产品竞品分析的文章很多，做运营类竞品分析的文章比较少，所以今天抛砖引玉和大家分享一下，我在分析竞品运营中的思考和心得。

每天发生在我们APP里各种变化都是值得运营学习的最好材料，尤其是竞品的变化，更是有许多与自己直接相关的经验可以学习。

通过观察和分析竞品，能够帮助我们了解动态变化，市场格局，找到细分机会；获取灵感，吸收经验，策划优质活动。当竞品出现杀手级功能或型活动的时候，也能够迅速跟进，被对手验证不成功的活动，我们也可以少走弯路。

要想写好一份竞品运营分析报告，

就需要先知道好的标准是什么。

在我看来，好的标准主要是和写报告的具体目的有关，能不能实现写报告的目的才是衡量是不是好报告的唯一标准。

比如领导让你去研究一下竞品的用户运营情况写份报告：

有可能是为了寻找可借鉴学习之处，

有可能是为了摸查竞争对手情况做好应对策略，

也有可能是作为融资的参考数据，

还有可能是看你最近工作量不饱和给你找点事做（囧）。

......

以上几种不同的目的，需要的分析报告非常不同，有可能满足其中一种目的的优秀报告，换到另外一种目的下，就会变得参考价值很低。

常见的竞品运营分析主要目的和侧重点有哪些呢?

1.学习优点

需要独立思考，通过表象看到内在的本质原因，多问自己几次为什么。

2.开拓市场

在没进入这个领域之前，想看看有哪些竞争者，重点通过多维度的横向对比判断全局。也要把竞品及用户群重合的潜在竞争对手考虑进去。

3.竞争策略

重点分析优缺点，细分人群的需求满足情况，竞争策略一般会从对方的弱点及未满足的细分需求主要着手点。

4.预防性策略

重点通过分析过往运营活动节奏和类型，推测竞品的可能动向，同时这个需要定期观察更新。

5.用于求职加分

至少在一个维度上分析透彻，可以包含一些对产品层面的分析研究，适当地表示出对产品和行业的乐观和喜爱。

明确了做这个报告的目的，接下来就可以更具体的操作了。

确定竞品分析对象的方法，是先全面后精选:

“先全面”就是尽可能找到竞品和潜在竞品，是为了对行业全面了解

“后精选”是为了聚焦关键竞品

如果是比较主流，常见的直接搜索关键词就会出来比较多的产品了。因为主流产品都会认真地优化ASO，尽量让自己的产品在热门核心关键词能够被搜到，所以这个方面找起来还是比较容易的。

如果是新的领域和行业，可以到这几个新产品发现平台去搜索看看。Producthunt是新产品曝光平台的鼻祖，可以看到每天新产生的各种新产品。36氪旗下的Next是国内类似平台的追随者，更多国内的产品会在这平台发布。mind和today分别是爱范儿和IT桔子旗下的平台，也还不错，可以作为一个补充。

另外，也要看看用户群有重合的产品，即使不是直接竞品也可以考虑进来分析，就像牙膏和牙刷，彼此之间不是竞品，但用户群是一样的，在很多市场策略、运营方法上也是类似的。

怎么样可以把需要的产品找全面呢？

关键词搜索延展法

通俗来讲，就是通过一个关键词搜索出来的结果，找到其他相关的关键词。

举个例子：

比如，我尝试一下我不太熟悉的一个婴幼儿领域，搜索“婴幼儿”后就会发现很多相关的关键词，比如“早教”、“胎教”、“启蒙”、“宝贝”、“宝宝”、“萌宝“；

通过搜索“早教"又收获了一些关键词，比如：“识字”、“认水果”、“学数字”、“拼音”、“讲故事”等；

通过搜索“胎教”又发现了“母婴”、“妈咪”、“儿歌”、“起名字”、“亲子教育”、“辅食”、“育儿”等关键词。

通过一个关键词，搜出来的信息提取更多相关的关键词，在通过关键词继续搜索信息，再提取关键词，直到这些关键词能够形成一个看起来相对完整的信息图谱，就对这个领域大概有哪些东西有一个相对完整的了解。

另外，通过搜狗微信搜索，朋友圈搜索都是个很好的信息补充，有的时候可以惊喜地发现到一些一般搜索引擎搜不到的东西。

竞品分析找全面了之后，还是要回归最初开始做竞品运营分析的对象去选择，如果是为了学习优点，一般选择竞品里比较领先的几款产品，如果是为了开拓市场，就要多选几款进行横向比较。

查看一些这个领域的分析文章，了解一些这个领域的专家是怎么看行业发展，获取一些优质的观点和认知，以及拓展下看问题的角度，还能收获一些行业的数据和发展预测。

这种资料一般在科技媒体上比较多，以下是常用网站推荐：

、

数据一般是一家公司的核心机密，任何时候不会全盘地分享出来。所以对于很多人来说，获取竞品的数据觉得是件非常困难的事情。

尽管一些核心数据我们无法直接获得，但我们也是可以间接获取到一些相关数据。

1. 自己测量统计、抓取数据

可以通过实际体验产品，记录产品的数据变化，从而推断出整个平台的部分产品数据。

举个例子，如果是个社区产品，最核心的数据应该是发帖量、浏览量、回复数、在线时长等，前面3个数据是可以直接通过产品进行手工统计的，以24小时为一个单位，统计一段时间（比如14天）的数据，并进行平均计算等。

有些数据则是可以批量抓取的，尤其是web端的产品，有些数据是显性可见，但手工统计比较麻烦的，可以让开发同事写个脚本跑一下统计出来。

2. 用已知数据进行推测

有一些数据可以利用数据之间的关系，进行推测和估算。

比如想知道某款竞品APP的下载量，我们可以查的到是一些安卓市场的下载量数据，比如应用宝、360、百度、华为应用市场的下载量数据，设不同手机的下载比例基本一致的情况下，加上自己家产品在不同应用商店的下载量，就可以推断出这个竞品在没有公开下载数据的应用市场（苹果、小米）里的下载量了。

如果自己并没有相对应的产品已知数据，那就用公开报告里的手机市场份额进行推断，比如微信的手机终端型号分布数据，推断出竞品的总体下载量。

3. 获取公开的数据报告、文章报道

这部分可以到研究机构专业的数据报告里去看，比如艾瑞、易观、199it、Talkingdata、企鹅智库、爱知客等，虽然大部分需要付费，但也有不少有价值的免费内容可以参考。

如果公司规模大一些了，还是可以考虑付费买一些数据的，比如Appannie里的，可以看到更多直接的数据，比用推测的方法准确多了，而且是动态变化的。

4. 混入竞品的用户群

用户群里的用户相对活跃，可以主动和其他用户聊天，了解用户想法和需求，且和对方工作人员沟通起来也很容易，通过混群，一点一点地也能够知道不少竞品最新的动态、数据等信息。

注意事项：

1. 现在刷数据的行为非常多，公开数据很多不准确，不要全信，始终保持对数据的怀疑！对得出的结论，也要保持谨慎，有可能的话多用其他角度进行交叉验证。

2. 判断不要过于主观，尽可能深入问题本质，多问自己几遍为什么？真的吗？还有什么原因？ ?有什么可以佐证？

产品和运营是紧密结合的，运营是需要基于产品的，所以我认为在做运营竞品分析的时候，离不开对产品的理解和分析。

所以在选择分析维度的时候，有时候也要加上产品的维度。

下面我列出了综合类、产品类、运营类的一些维度：

实际分析中，结合竞品分析的目的，选取几个（不是全部！！！）作为分析的维度。

不同的维度在不同类型的产品中重要性也不同，怎样知道哪些维度会比较重要呢？

从产品的核心流程相关的维度就会比较重要，比如电商产品，浏览和下单是最核心的流程，所以和浏览、下单有关的，如UV、跳出率、下单率、SKU、GMV就肯定会在电商产品中比较重要，需要作为重点分析的维度。

『体验法』

要做分析，先从体验开始。体验一款产品或活动，可以分别从小白用户视角、忠实用户视角、产品设计视角来看，完整地走完整个流程，去感受整个被引导过程中的心态变化，包括困惑、冲动、烦躁、愤怒、喜悦、诱惑。

通过对产品的整体体验，对产品有个基本的认知，是运用所有方法的基础。

对比法』

分析方法中最重要的就是对比法了，因为对比之后发现的差异，最能发现有价值的信息。

对比中既可以是A产品和B产品进行对比，也可以是同一产品不同时期的对比。

不同产品之间的对比，有一个技巧，就是用表格将不同的产品、不同的维度列出来，逐一填充不容易遗漏，最终形成一个看起来非常直观的表格。

下面有个图示，可以参考一下：

（截图自一份网易团队很早之前的一份分析报告）

如果上面这个表，用纯文字进行表述，你可以想象下写的人和看的人都会有多累。

在同一产品不同时间阶段的对比上，多结合不同时间段的背景和产品特点，深入思考变化的具体原因。

另外提醒一个非常重要的操作方法，就是一定要把流程图画出来，分析产品务必要画出产品流程图，分析运营活动就画运营流程图，把流程图画出来，就能看到很多表面上看不到的区别。

如果不信的话，你们可以试着去画一下，京东、美团、唯品会3个产品的下单流程，然后就会发现不少意外的收获。

同一产品不同时期的对比，我举一个我日常经常分析的例子，比如我想了解过去1个月虎嗅的公众号哪些文章很火，哪些没人看，从而帮助我了解科技阅读爱好者的喜好，从而对我下一步写出用户更喜欢的文章会有帮助。

我是这么操作的，首先统计一下虎嗅网过去1个月的206篇文章标题、阅读数和点赞数，然后看阅读数最高的前20篇文章，而阅读数最低的10篇文章，并分析和研究，造成这样差异的原因在哪里。

（图：虎嗅网 4.17-5.17阅读数前20的文章）

（图：虎嗅网 4.17-5.17阅读数最差的11篇文章）

受制于篇幅，我这里就不做深入分析了。只从标题和阅读数上简单分析可以发现2个结论：

1. Papi酱、展、杜蕾斯空气炮、百度莆田系、直播等热门话题的报道和剖析本身就容易带来更高的关注和流量。给我的启发是，如果有机会结合热点写一些深度文章会有不小的传播。

2. 阅读量最低的10条中有6条都是广告。

上面还只是从标题和阅读数之间的关系去分析，打开每篇文章对应分析，还会有很多有价值的发现。

『测试法』

通过做一定提前规划的动作进行测试，根据实际反馈，得到有价值的结论。

比如想知道一个社区产品竞品的用户内容喜爱倾向，想了解这个产品的用户，到底是喜欢干货、鸡汤、美女、时政还是八卦，提前把每个类别的内容准备3份，每天选3个时间段，每天按预定的时间发，然后看用户反馈得出结论。

这样做每一类内容都至少3份，消除了一些内容质量的差异，3个时间段都有发，消除了时间段不同的差异，最后体现的效果，就会相对准确一些。

下面这个图就是根据上面的要求排的一个内容投放时间表，根据表排的时间发内容，并进行阅读量的统计，这样根据实际反馈得到的结论就会更靠谱一些。

通过最后测算出来的阅读量，发现这个用户群比较喜欢鸡汤和美女，对时政内容不感兴趣。

『推断法』

根据现有的数据和资料，做出一定的推断，从而得出结论。

比如想研究某个活动对某个公众号的效果，在这个活动前，该公众号头条阅读平均是1000（7天以上），某个活动后头条平均阅读数增加了200（7天以上），根据公众号打开率一般在10%上下，就可以粗略地估计出来，这次活动增粉大概是2000人左右，实际的话应该会更少一些，因为会有新增的粉丝打开率高一些，且估算的期间还有非活动带来的增长，所以粗略估计下来，应该是增粉1000-2000人之间。

再看到竞品做这次活动，送了一台999元的手机，10张**票，成本大概是1500元，也就是这个活动的平均增粉成本在0.75-1.5元/个，如果觉得这个成本可接受，就可以换个噱头模仿对手，同时在各方面多做些转化率的优化，这样就可以通过借鉴和优化得到一个很好的活动策划了。

有些过往活动信息找不到了怎么办？

很多APP里的活动主要是通过Push或者Banner进行推广，活动结束之后就很难找到这些信息的入口了。有个小技巧，一般比较重要的运营活动都会在APP同名的公众号进行发布，浏览公众号历史消息，就可以获取到不少过往活动运营信息。

『套用工具、模型』

分析问题中常用的分析工具：5W2H分析法、十字象限分析法、MECE原则等；市场和战略中常用的方法，如SWOT分析、波特五力分析模型、波特价值链分析模型、SCP分析模型、麦肯锡矩阵等。

这些工具模型都能搜索到，有兴趣可以去学习下。

1.报告阅读体验要好：

要充分考虑到阅读报告人的体验，能够让他清晰地理解到你的观点、论据。一般我们在认真看长文件之前，都会先快速拉一遍扫一眼，对于阅读体验差的文件，都会下意识地认为这份文件的质量不会太高。

阅读体验好，有几个具体的注意事项：

a. 要有目录，章节结构明了，规范段落，加上“1.1、1.2”这样的标识。

b. 排版清晰，段距、行距适中，字体大小有层次感。

c. 图文并茂，多用图表，不容易描述的地方要加截图。

2.一定要有结论：

分析报告不是，一定要有结论！不能让别人看了你很长的研究论述之后，还要费尽心思猜你想要得出的结论。

即使分析的对象比较复杂，目前无法准确判断得到推论，也是有一个“结论”，即“情况复杂有待进一步研究”。

分析的结论一般可以包括两大部分，一是对研究对象的分析总结，二是对自己的行动建议。

3.观点和描述不要过于主观

过于主观的分析，很难让人信服和接受。即使有主观感受，也试着分析一下，是由哪些客观原因造成的？

举例：“这个界面我比较喜欢"就比较主观，可以分析下喜欢的原因是什么？是更简洁？间距合适？色彩更好？效果很酷？

“这个下单流程体验还不错”也比较主观，好在哪里？加载更快？步骤更少？更符合原有习惯？支持支付方式更多?

如果比较复杂的主观描述，可以用打分替代。

比如对于某个模块的体验，描述好不好的如果用词语的话，就会有“还行”、“很好”、“很棒”、“不错”、“牛逼”、“超赞”的话，就不好进行对比，到底是“牛逼”更好，还是“超赞”更好？

这种情况下，就可以对于这个方面用分数进行衡量，比如用0~10分对这个体验进行打分，这样就能够相对客观地得出不同产品更直接的对比了。

4.求职提交报告的建议

在结构清晰的情况下，字数多、页数多一般代表你的投入了很多，这会在态度上首先赢得一部分加分。

写整体竞品分析比只分析求职产品风险小一些，因为只分析求职的这家产品，不太可能在认知上超过面试官，有亮点也不容易出现，有纰漏却很容易显现，加上竞品一起写就会更容易出彩。

报告最好生成在线链接，再用短链接+二维码工具生成一个二维码，嵌入到简历中，方便HR打开。

最后说的话

其实要完整看完这篇完整挺不容易的，要实际开始写更不容易，甚至是痛苦的，这是很正常的，因为毕竟对这个行业不够了解，需要消耗大量脑细胞进行学习、思考。

但也正是因为这样，写竞品分析报告是一个很好的学习成长的机会。

不想写、懒得写的人会逐渐落后，相反的，能够沉下心来写的人，能够在职场上逐渐拥有一个差异化的竞争力。

你想什么时候开始写一份呢？

哪三本书是产品经理必读书？为什么

蚂蚁金服进行SWOT分析 这个问题如下：

(一)优势(Strengths)

1.对于传统银行业的优势

(l)支付便捷。相比于如 、刷卡、支票等传统支付手段，蚂蚁金服推出的第三方新型支付方式更加便捷，只需随身携带手机，即可完成几乎所有支付活动。

(2)提高支付效率，降低交易成本。与传统“客户一银行”模式不同，支付宝代替客户与多个商业银行同时建立联系，通过二次结算的方式，实现了大量小额交易在支付宝内部的轧差后清算，提高支付效率并降低了支付成本。

(3)门槛低，范围广。支付宝进入门槛远低于传统银行，一定程度上弥补了传统支付的空白，为小微企业提供了机会，同时也为个人之间支付创造了条件。

(4)金融监管较为宽松。传统银行受限于银监会的高强度监管，无法在本质上降低银行支付的复杂程度。相比之下，与银行严格的政策监管不同，蚂蚁金服省去了大多数审核环节，使得其业务

更加便利。

2.对于同行业竞争者的优势

(1)电商平台支持力度大。庞大的电商市场为支付宝提供了稳定的客户量和巨额交易量。创立之初，支付宝依托成熟电商平台淘宝网迅速打开市场。在与淘宝网分离之后，支付宝与淘宝网相互促进，共同发展。同时，支付宝积极与其他电商平台展开合作，其业务覆盖面几乎囊括所有电商行业。

英语专业翻译方向

学位论文中心服务系统本科金融论文金融学位论文金融生论文电大金融专科论文金融学本科论文

(2)支付手段较为完善。相比于同行业竞争者，支付宝进入市场早、发展时间长，已形成了一套较为安全的支付流程。例如，支付宝率先加入了保证金系统，大幅度降低了支付中的信用风险。

(3)业务覆盖面广。除支付功能之外，蚂蚁金服先后推出了多种便民服务。蚂蚁金服已经成为集支付、转账、基金、保险、缴费、等功能于一身的多功能平台。目前，国内各大商业银行及多个国际组织均与支付宝建立了深入的战略合作，进一步增强了蚂蚁金服的竞争力。

(4)创新性强。一是金融创新。蚂蚁金服正将发展重点从支付业务转向互网络金融。2014年创立的新型基金理财产品——余额宝快速占领市场，在两年时间内吸引了2.5亿用户，累计吸引资金达万亿。此外，其推出的蚂蚁花呗、等多个信用平台，弥补了中国市场信用消费的空白。二是技术创新。2016年起，支付宝率先推出条码支付，打破了支付宝只能转账支付的局面。相比于传统刷卡支付和

支付，条码支付更加快速便捷，成本更低，深受商家和顾客的喜爱。此外，其推出的刷脸支付、指纹支付等手段也迅速在市场中普及，为其提供了持续的竞争优势。

(二)劣势( Weaknesses)

1.对于传统银行业的劣势

(1)客户基础不足。作为传统金融企业，各大商业银行运营时间长、客户累积量多、资本积累量大，拥有完善的金融产品交易系统和客户信息管理系统，占据难以撼动的统治地位。

(2)金融风险大。经过多年发展，商业银行已拥有成熟的风险管控机制，同时依托银监会的高强度监管，银行的金融风险得以较好的控制。而蚂蚁金服推出的金融产品风险高于传统商业银行。此外，蚂蚁金服的经营模式，容易为虚资金交易洗钱，以及非法资金流入正常流通领域提供便利，为隐匿资金提供便利。

(3)有限。我国多数商业银行是国家控股企业，由信用作担保，其商业信用高于蚂蚁金服，且拥有成熟的人才培养系统、充足的资金和政策支持以及完备的技术。而蚂蚁金服作为私营企业，有限，难以与商业银行进行正面较量。

(4)利润来源单一。蚂蚁金服的主要收入来源是服务佣金、广告收入等，而商业银行的收入主要来源于存贷利差，同时拥有支付宝所有的收入来源。同时，传统商业银行在接受第三方支付的同时，也接受

支付、ATM支付等多种货币支付手段，均可获得利润。

2.对于同行业竞争者的劣势

作为第三方支付的龙头企业，蚂蚁金服是同行业企业的主要模仿对象和竞争对象。同行业竞争者会迅速借鉴其推出的各项业务，在短时间内推出相似，甚至优于原产品的新产品，而作为第三方式支付平台的领先者，蚂蚁金服很难学习借鉴其他平台的经验。

(三)机会( Oppmtunities)

1.市场广，发展空间大

相比于商业银行所拥有的较为完善的市场，支付宝仍有很大的发展空间。中国拥有7.51亿网民，其中手机网民占比96.3%，相比于支付宝4.5亿、余额宝2.5亿的用户量，其剩余市场仍潜力巨大。

2.行业转型，合作力度加大

近年来，由于市场环境变化，很多大型商业银行开始主动与蚂蚁金服达成合作意向，希望将支付宝归化为商业银行自身的引申支付手段。同时，第三方支付企业内部的合作也越来越频繁，在竞争加剧的情况下，出现了“抱团取暖，共同发展”的局面。

(四)挑战( Threats)

1.商业银行转型加快

面对市场变化，传统银行转型进程明显加快。近年来，由于国家政策的支持和商业银行内部改革，使其竞争力不断增强。各大商业银行陆续推出并完善了网上银行和手机银行客户端，稳定了其固有的巨大优势。

2.同行业竞争压力加大

近年来，越来越多的大型企业通过企业收(并)购进军移动支付，如中国移动、小米、恒大等公司先后参与到第三方支付的竞争之中，竞争规模之大实为罕见。蚂蚁金服虽然凭借其敏锐的商业嗅觉在竞争中保持领先，但其近年来统治力下降的趋势已经出现。

3.金融监管逐步加强

第五次全国金融工作会议提出：防范金融风险，增强国家对金融市场的管控，将成为短期内追寻的目标。在此前提下，蚂蚁金服不仅在金融创新方面的优势将会大幅降低，原有的成熟业务也会受到影响。

二、支付宝的发展目标

1.面对传统商业银行——将便捷进行到底

随着网络的迅速发展，商业银行推出的支付方式越来越便捷。为了保持竞争优势，蚂蚁金服平台不仅需要保证业务的安全性，更要使支付流程更加便捷。

2.面对同行业竞争者——发展自身优势

(1)缩减业务面，划分重点业务。国内第三方平台主流发展趋势，为不断扩大其业务覆盖范围，以获得更高的市场青睐。随着竞争者业务面越来越广，支付宝的优势不断缩小。为了保持平台的竞争力，现阶段，蚂蚁金服不断扩大其业务面，但新业务受众面小，盈利性不强，使其陷入进退两难的尴尬境地。相反，若蚂蚁金服凭借其良好的产品基础，侧重发展有竞争优势的项目，将有可能在很多方面达到垄断地位。

(2)坚持金融创新。金融创新是蚂蚁金服迅速发展的基础。蚂蚁金服推出的金融产品，总能成为其他竞争者效仿的对象，为了保持其竞争优势，仍需要不断推出创新产品。只有在行业发展中充当引领者，才能换取较高的市场认可度。

(3)控制自身风险。支付宝风险来源于多个方面，蚂蚁金服不能只追求市场占有率和盈利性，而忽略发展中不断积累的风险。随着余额宝设置购买上限、增强信用管理体制、账户实名认证等规则的出台，余额宝已经在不断强化其风险管控体制。

(二)长期目标

蚂蚁金服的长期目标应是主动引导市场，控制行业发展方向。

2016年以来，依托于互联网的企业迅速崛起，使大众对移动支付的依赖性大幅度增强。在以上提及的新兴行业中，传统纸币已无法进行支付，电子货币成为唯一的支付手段。第三方支付平台和新型网络企业相辅相成，使得“互联网+”的地位不断上升。蚂蚁金服率先将自身研发的Ocean

Base数据库与平台结合。利用数据分析，平台可以精确掌握客户消费需求，以及消费承受能力等关键数据，为平台发展提供了新的思路。

三、第三方支付平台转型方向预测

(一)国家参与持股

1.降低金融风险

由国家控股企业，可以将各类人才积聚于企业之中，降低人为造成的技术风险。另外，直接管控企业，加大了监管力度，规范企业操作，合理投资，稳态运行，将大幅降低企业因违规操作所带来的投资风险。

2.加快金融转型

虚拟货币是世界金融体系新的发展方向之一，而虚拟货币的应用，必将建立在移动支付体系上。移动支付体系能否快速、平稳发展，是我国金融市场应率先考虑的问题。国家控股第三方平台龙头企业，必将在移动支付产业中起到改革先锋者的作用，即促进金融转型，又为国家在世界市场中增加竞争力。

3.改革面临挑战

国家控股私营企业对双方都是一次挑战。对企业来说，如何适应国有企业管理模式是最紧要的问题;对国家来说，如何在加强管理的前提下，保持企业的竞争力和盈利性，也是很重要的问题。另外，我国一直执行去国有化政策，企业国有化进程面临严峻挑战。

(二)建立统一平台，加强市场内部自治

2017年8月4日，

银行发文《将非银行支付机构网络支付业务由直联模式迁移至网联平台处理的通知》，即将完成对第三方支付平台的“收编”，将其纳入网联平台统一管理。网联由第三方平台共同出资建设，属于行业内自治组织。具体如图1所示。

1.统一管理，防止恶性竞争

建立统一管理平台，健全平台间的沟通机制，可有效控制第三方支付平台的发展方向，最大限度地防范平台与平台、平台与商业银行间的恶性竞争，以免造成不必要的金融风险和经济损失。

2.方便统一管控

通过网联平台，各第三方支付企业间信息统一管控，严格控制资金信息，监视资金流向，确保资金安全和合法交易。同时，统一管控机制，是建立健全管控手段、制定法律法规的前提条件。未来将通过完备的法律手段，降低第三方支付平台产品的风险，运用行业内自治制度相互监督、牵制，便于国家管理。

(三)与传统商业银行融合，谋求协同发展

传统商业银行坐拥大量客户，却限制于银行监管办法而转型缓慢，面临客户流失，业绩负增长的窘境。反观第三方支付机构，由于近年来机构数量大幅上涨，其间竞争日益加剧，新增客户数量速度减缓，发展速度已出现减缓趋势。近年来，各大商业银行开始与第三方平台进行小范围合作，共同推出一些新型互联网产品，颇受消费者喜爱。

纵观两者的业务方向，第三方平台以小额支付业务为主，传统商业银行以传统企业客户为主，冲突面小且可转变。可见，两者是可以加大合作力度的，甚至商业银行可将第三方支付平台归化为子业务，间接促进网络支付模式发展。

通过深入合作，商业银行可为第三方平台提供结算功能、强有力的技术支持和有效担保。同时，第三方支付可以为商业银行降低运营成本、创造良好的支付市场。通过合作，双方可以达到双赢。

四、结论

互联网的迅速发展，使传统金融业发生了翻天覆地的变化，互联网金融迅速崛起。作为互联网金融的基础，移动支付的重要性毋容置疑。虽然传统金融企业转型步伐不断加快，但相比于传统支付模式，第三方支付仍具有很大优势。若移动支付能快速健康发展，化挑战为动力，定会对整体金融市场造成更大震动，终将在市场上获得一席之地。

名创优品的swot分析

只推三本的话

都是产品经理---针对产品经理的工作职责，内容，有个大概了解和脉络，知道自己要干；

用户体验的要素--专业学习用户体验之道

掌握需求过程--专业学习怎么掌握、获得、分析、挖掘用户；

三本书互补，对岗位的各个技能的都有了解和学习。

一、产品市场

《引爆点》——产品市场与运营推广

《长尾理论》——产品市场

《魔鬼经济学》——产品市场

《影响力》——产品市场

《怪诞行为学》——产品市场与用户行为必读

二、产品设计

《用户体验的要素》——你们都懂的

《就这么简单》——用户体验科普

《锦绣蓝图》——Web信息架构必读

《Web信息架构》——Web信息架构必读

《创造突破性产品》——PM启蒙读物

《写给大家看的设计书》——UI设计必读

《应需而变，设计的力量》——培养同理心

《简单法则》——设计思想

三、团队合作

《决策与判断》——换位思考

《只有偏执狂才能生存》——情商

《演说之禅》——气场与感染力

《启示录》——团队

补充：

移动端的PM在产品设计部分关注的知识及书籍略有不同，

《移动设备交互设计》——移动交互入门

《移动应用的设计与开发》——移动产品入门

《Tapworthy（触动人心）》——IOS设计

《App Svy》

《Mobile Design Pattern Gallery》

《简约至上》

另外目前国内的产品经理定位很多偏重于产品体验和需求把控，还有一些产品经理其实带的是项目或者产品团队，因此推荐以下几本书：

《项目管理之美》：偏重于项目管理

《掌握需求过程》：偏重于需求挖掘

《流程管理》 ：偏重于项目型团队产品经理

《网站设计解构》：偏重于Web产品经理

《瞬间之美》 ：同上

《用户体验的要素》：同上

《GUI设计禁忌》 ：偏重于客户端产品经理

《About Face 3交互设计精髓》：偏重于客户端产品经理

《用户体验度量》：有一定用户群产品的产品经理可以看

《胜于言传：网站内容制胜宝典》：资讯类网站产品经理最好看一看

《Web导航设计》：虽然偏重Web，但个人认为客户端产品经理也可以看。

书海无止尽，开卷总有益。

然而每个人负责的产品不一样，所以从需求到设计再到团队构成，知识结构是非常复杂的，大家还是需要多从实际出发来选择适合自己的书籍。

腾讯何时撞百度案例分析答案）腾讯公司的经营业务的财务收入，在了解腾讯在各个市场领域可能存在的

1、优势（Strengths）：名创优品做到大街小巷开店，顾客盈门必然有其独特之处。它是日本品牌，且不论是真，标榜的就是日系。在日本注册，本部在日本，设计师是日本人，在日本有店。在国人心理更信赖日本产品，不能亲自去日本购物，在家门口体验一下也是不错的，其品牌优势就出现了。

幕后老板叶国富，是哎呀呀的创始人，有着多年的经营零售业经验，货源供应有了相当的保证。零售业的品牌新贵不少，纪念日、三福等等，但日系同类型连锁品牌不多，有先入优势。且名创优品系融合了日本大创、优衣库和无印良品的超级“神店”，平价质优，当然受欢迎啦。

2、劣势（Weaknesses）：名创优品被曝光产品90%是中国制造，大多产品有中国代工贴牌，包装上的日文错误百出，立马感觉档次变低了。幕后老板是中国人，所谓日本品牌八成是的，不能深究；价格低廉带来大量客源的同时，也使得人们对“一分钱一分货”传统思维深信不疑，很容易怀疑产品质量。

3、机会（Opportunities）：经济不好，成本更低，享受经济下行的红利。根据对之前数次经济危机的分析，在经济不佳，特别是面临经济危机的时候，消费者会偏好选择价格低廉的商品，这时产品质量会放在第二位，价高质优的品牌产品不好卖了。

4、威胁（Threats）：公司战略一书中指出，基于的观点与行业分析有一个重要的共同特点：它同样依靠经济方面的推理。它将实力与视为公司竞争力的核心并取决于三种基本市场力量的相互作用：需求、稀有以及专用性。

扩展资料：

名创优品的介绍：

MINISO名创优品以时尚休闲生活百货为主，囊括生活百货、创意家居、健康美容、潮流饰品、文体礼品、季节性产品、精品包饰、数码配件等八大类，超过10000种产品，涵盖生活所需的方方面面。

在MINISO名创优品生产的产品中，剩下的20%由分布在全球的100多个买手捕捉流行元素。MINISO名创优品自信将能带给消费者新的消费满足感，并且以提升品质为一贯的目标。

作为全球生活优品消费领域的开拓者和领导品牌，MINISO名创优品通过规模化的全球购，从世界各地选取合适的材料，力争为消费者提供更安全、更可靠、更低价的生活用品。

真正的基础是QQ数亿用户、显著提升就是要挖掘即有用户潜力；新业务层面，不知道该高层制定过哪些实际战略；所以不予评论

3、高速发展的主要原因在原有基础上不断尝试挖掘用户内在价值，从QQ秀到会员，到空间到游戏；不断尝试新的业务类型，从已有用户群体身上挖掘消费渠道；腾讯什么时候做到什么品牌营销、腾讯在搜索上没有必要与百度竞争，保持产品线的丰富、保持价值最大化即可；

我认为腾讯应该将其发展战略科技化，打造真正的科技创新型产品，象小米手机一样，象阿里云一样，象百度大脑一样，打造出真正的科技型好产品，而不是紧紧在流通领域占据用户价值；

4、不懂SWOT理论；

5、期待BAT走向国际取得成功?如何开展国际化战略?小马哥性格保守谨慎为人低调，无宝不落，开展国际化战略必然还是从通信产品入手，最有可能的就是收购；

想到哪说到哪，回答不专业您别见怪；